企业管理者常常认为产品无法准时交付、交货周期长、成本高、效率低80%都是因为生产的原因，因此中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产，然而单一的精益生产仅仅解决制造一个环节，无法站在用户需求的角度，也无法站在企业全价值链的高度，因而导致大量投入精益生产改善，却给企业带来的整体效益不大。
企业管理者常常认为产品无法准时交付、交货周期长、成本高、效率低80%都是因为生产的原因，因此中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产，然而单一的精益生产仅仅解决制造一个环节，无法站在用户需求的角度，也无法站在企业全价值链的高度，因而导致大量投入精益生产改善，却给企业带来的整体效益不大。即使是生产制造这一环节的改善，也处处受制于销售的需求变化、研发的标准问题、采购的及时性和质量、人员的稳定性和激励等多方面因素影响而难以得到本质的提升，为避免这种头痛医头、脚痛医脚的情况，就必须用更本质更有效的方法来改变。全价值链精益管理就是一个非常好的解决工具。
“全价值链精益管理”是以用户需求为导向，高效满足客户订单的一种产销新模式。
全价值链精益管理改变了以往以产定销、打款压货、层层分销的传统落后模式，是在市场快速变化环境下，提升企业内功的极佳模式和方法。
全价值链指的是，从用户提出需求到满足用户需求的端到端的完整过程中，订单在企业内部所必经的每一个环节。
全价值链精益管理可以简单理解为，消除全价值链过程中的各种浪费。
全价值链精益管理完整的理解应为，以用户真实订单为指引，通过对现有订单完成的所有环节进行分析、删减、合并和压缩四大动作，真正实现订单流转的精简高效，并在这一过程中有针对性的同步推动了产品品类的精简化、设计开发的标准化、供应链的柔性化、以及渠道流通的去中介化，从而大幅实现效率提高、交期缩短、成本下降、库存减少，真正提升企业经营质量，整体改善企业经营业绩，并打造不可复制的核心竞争力。
美的集团（含小天鹅）历时5年，先后在 9个事业部近百个产品品类上，推行内部称为T+3模式的全价值链精益管理项目，在交期、利润、周转、现金流、人均效率等反映经营质量的指标上大幅改善，在国内家电行业成为转型成功的经典案例。
1、需求拉动情况下生产的都是必需的，对确定的订单进行锁定
2、每个环节全力做到3天，需要消除大量浪费，使用各种工具方法，3天其实是对管理能力的倒逼，3天是价值流的节拍
3、产品和物料的简单化标准化对全价值链至关重要
4、反应速度是通过提高能力达到的，不是通过提高成本达到的，首先要注意成本管控
精亦诚全价值链精益管理旨在对标企业，辅导客户全价值链与精益管理使用方法及人才培育，帮助客户达成业绩目标、利润目标以及长远战略目标。
